ทำ CSR แบบตัวจริงเสียงจริง (เสียที)
ความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (Corporate Social Responsibility) สามารถปรับให้เป็นทิศทางเดียวกับการทำธุรกิจได้ เป็นการแสวงหากำไร (Maximize profit) ไปพร้อมๆ กับลดปัญหาความขัดแย้ง (Minimize conflict) ที่อาจเกิดขึ้นกับบรรดาผู้ที่เกี่ยวข้อง หรือผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด (Stakeholder) ทำให้กิจการสามารถทำธุรกิจได้อย่างราบรื่นและเกิดความยั่งยืน
เรื่องที่พูดกันมากในเวลานี้คือ การพัฒนา CSR เชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic CSR ที่เป็นกลไกหรือเครื่องมือในการปรับทิศทางของธุรกิจและสังคมให้ไปในทิศเดียวกัน เป็นการผสานคุณค่าระหว่างองค์กรกับสังคมไปด้วยกัน เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ไม่เพียงเพื่อให้องค์กรได้รับการยอมรับเท่านั้น แต่ทำให้องค์กรสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันด้วย จากการสร้างความแตกต่างในกิจกรรม โดยไม่มองเพียงความต้องการของผู้มีส่วนได้เสีย แต่ยังมองว่ากิจการมี Core Value หรือ Competency อะไรบ้าง ที่สามารถส่งมอบให้แก่สังคมได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย จึงเป็นการมองทั้งแบบ Outside-In และแบบ Inside-Out นอกจากนั้น ยังเป็นการทำ CSR ในเชิงรุก คือ ไม่ได้รอให้ปัญหาเกิดขึ้นก่อนแล้วค่อยไปแก้ไข หรือทำโครงการที่เป็นในลักษณะของการเยียวยา แต่เป็นการพยายามสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียเพื่อป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
การทำ CSR เชิงกลยุทธ์ จะต้องเข้าใจหลักการ (Principle) และประเด็นที่เกี่ยวเนื่องกับ CSR ทั้งหมด และต้องรู้ความสัมพันธ์ของ CSR ระหว่างองค์กร สังคม และผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ ตลอดจนต้องเข้าใจว่า CSR ของแต่ละองค์กรนั้น มีความแตกต่างกันด้วย 3 ปัจจัยหลัก คือ ความเกี่ยวเนื่อง (Relevance) ความมีนัยสำคัญ (Significance) และลำดับความสำคัญ (Priorities) ของกิจกรรม CSR
ทั้งนี้ต้องเข้าใจว่า CSR ไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องชุมชนเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม คู่ค้าทั้งที่เป็นผู้ส่งมอบ (supplier) และผู้แทนจำหน่าย (dealer) จนกระทั่งถึงลูกค้าหรือผู้บริโภค นอกจากนั้น CSR ยังเกี่ยวเนื่องกับสิทธิมนุษยชน การปฏิบัติด้านแรงงาน และการกำกับดูแลองค์กร หรือที่เรียกว่า ธรรมาภิบาล โดยเฉพาะกับพนักงานขององค์กร อาทิ การจ่ายเงินเดือนตรงตามเวลา การให้สวัสดิการตามที่กฎหมายแรงงานกำหนด หรือแม้แต่การมีหลักสูตรฝึกอบรมพัฒนาทักษะให้พนักงานสามารถก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่การงาน ก็นับเป็นการทำ CSR อย่างหนึ่ง
จะเห็นได้ว่า มิติของ CSR มีความครอบคลุมและสามารถนำมาพัฒนาเป็นนโยบายขององค์กรได้ และไม่ใช่ว่าทุกองค์กรจะต้องทำเหมือนๆ กัน กิจการจะต้องรู้ว่าความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสังคม และผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ เป็นอย่างไร องค์กรที่ไม่ได้สร้างผลกระทบในเชิงสิ่งแวดล้อม ก็อาจไม่จำเป็นต้องทำ CSR ในด้านสิ่งแวดล้อม เหมือนกับโรงงานหรือกิจการที่มีกระบวนการที่ก่อให้เกิดการทำลายสิ่งแวดล้อมทางใดทางหนึ่ง แต่เราอาจเน้นหนักหรือให้ความสำคัญกับเรื่องคน/พนักงานซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญของเราแทนก็ได้
ในการวางนโยบาย (Policy) ด้าน CSR ประการแรก องค์กรต้องสามารถจัดกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย หรือ Stakeholder Segmentation เพื่อให้ทราบว่าความสัมพันธ์ระหว่างเรากับผู้มีส่วนได้เสียเหล่านั้นเป็นอย่างไร (how) นอกเหนือจากการระบุผู้มีส่วนได้เสีย หรือ Stakeholder Identification ที่บอกแต่เพียงใคร (who) ที่เกี่ยวข้องหลัก/รองเท่านั้น ประการต่อมาคือ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้เสียเป้าหมาย หรือ Targeted Stakeholder Analysis เพื่อให้ทราบถึงสาเหตุ (why) ที่ทำให้เกิดความสัมพันธ์อย่างนั้น (ทั้งดีและไม่ดี) เพื่อนำไปสู่การกำหนดจุดยืนทางกลยุทธ์ หรือ Strategic Positioning ที่จะเป็นกรอบในการพัฒนากลยุทธ์การดำเนินงานกับผู้มีส่วนได้เสียนั้นๆ ได้อย่างตรงจุด
ในการนำไปสู่การปฏิบัติ (Practice) หลังจากที่เราได้กำหนดนโยบายแล้ว ผู้บริหารต้องนำนโยบายนั้นมาทำให้เกิด 3 สิ่ง คือ ก่อนทำต้องสร้าง Credibility เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือในการทำ CSR ระหว่างทำต้องได้ Performance โดยมีเครื่องมือในการติดตามและประเมินผลการดำเนินงาน CSR อย่างเป็นระบบ และหลังทำต้องให้เกิด Recognition มิฉะนั้น สิ่งที่ลงทุนลงแรงทำอย่างตั้งใจและทุ่มเทก็อาจจะสูญเปล่า
สำหรับรายละเอียดของการดำเนิน CSR อย่างมีกลยุทธ์ ตามแนวทาง Triple Streamline (Principle -> Policy -> Practice) นี้ ปรากฏอยู่ในหลักสูตร CSR Day for Directors (ดูข้อมูลเพิ่มเติม www.csrday.com) ซึ่งออกแบบเฉพาะสำหรับผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการบริษัท สำหรับใช้ในการปรับวางทิศทางของ CSR ให้สอดคล้องกับทิศทางของธุรกิจ อันจะนำไปสู่ความยั่งยืนของกิจการ หรือ Triple Bottom Line (People - Profit - Planet) นั่นเอง
[Original Link]
